发布时间：2024-01-25 02:11:15    浏览次数：    作者：bob游戏官网

  从历史—上看，伴随着技术创新和进步的历程而引起企业组织架构先后经历直线制、事业部制、矩阵结构形态的演化。

  同时，企业组织架构也是影响企业技术创新的重要的因素。但不同的组织架构对技术创新的影响又是不同的，如表6--5所示。

  直线制组织架构的优点是结构最简单、责任分明、命令统一。直线制要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。因此，直线制只适用于规模较小、生产技术最简单的企业，对生产技术和经营管理很复杂的企业并不适宜。

  直线制是以工厂作为原则而形成的组织架构，各部门按其所负责的职能进行设置，各职能将工厂分为供应、生产、销售和r&d部门。这样的设置能增加各部门的专业化和标准化程度，因此有利于企业积累经验，有利于较小规模的工艺创新的发生。

  企业内外环境的新变化，要求企业把活动导向新领域、新产品和新需求，并逐步扩大自身规模。由此，一种新型的多分部或事业部的组织形式便应运而生，人们称其为事业部制。

  在企业组织的具体运作中，事业部制又能够准确的通过企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型。

  事业部制是欧美、日本大规模的公司所采用的典型的组织形式，近几年我国一些大规模的公司集团或公司也引进了这种组织架构形式。

  但是，这种组织架构将创新过多地分散于各个事业部中，这样将不利于创新经验的积累。因此，这种组织架构更适宜于产品创新而不适宜工艺创新。

  矩阵组织又称为“规划一目标结构组织”。它是美国的一些大公司在20世纪50年代所创立的一种新的管理组织形式，最先起源于美国的航天工业部门。

  矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织架构，目前这一组织架构模式已在全球性大企业，如abb、杜邦、雀巢等组织中得以应用。

  矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为“非长期固定性组织”。矩阵式组织架构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织架构特征的同时实现。

  矩阵式组织架构既能够准确的通过某一产品生产、设计、销售的需要设置项目小组来对该产品对象进行统一管理，又可以对各项职能进行分类管理。

  优点：首先，它通过组成项目小组而达到事业部的效果，使一个项目小组内的信息流及物流都更加畅通，而项目小组之间的信息流动则能够最终靠统一职能部门中人员的相互交流来达到；其次，这种组织架构能够充分的利用已有的创新，有利于创新经验累积度的提高，使创新发挥其最大效用，因此，矩阵式组织架构既有利于产品创新，也适宜开展工艺创新。

  但是，这种组织架构联系太多，层次复杂，只要企业规模稍有扩大，对企业经营者的要求将大幅度的提升，一旦管理不善，组织效率将会大大下降。

  企业作为技术创新的主体，必须在内部形成一整套技术创新体系，并形成与企业战略、技术、规模以及人员素质相适应的技术创新组织架构模式。

  内企业家，最早由美国学者吉福德·平肖第三在其著作《创业者与企业革命》一书中提出，内企业家也往往被译为“内部企业者”。

  内企业家是指企业为了鼓励创新，允许自己的员工在一定限度的时间内离开本岗位工作，从事自己感兴趣的创新活动，并能利用企业的现有条件，如资金、设备等。由于这些员工的创新行为颇具企业家的特征，但是创新的风险和收益均在所在企业内，因此称这些从事创新活动的员工为“内企业家”，由内企业家创建的企业称为“内企业”。

  如美国3m公司的弗拉伊发明post—it便笺便是内企业家创新的范例。内企业家与企业家是有差别的，其根本的不同在于，内企业家的活动局限在企业内部，其行动受到企业的规定、政策和制度和其他因素的限制。内企业家不能像企业家那样自主决策，选择自身认为有价值的机会。在进行任何创业活动之前，内企业家必须征得所在企业的认同和许可，从这个意义能上，内企业家可能会失去很多机会。若企业的资金比较充足，实力丰沛雄厚，企业内部又有较多的技术人员，能够使用这种组织形式。

  技术创新小组产生于第二次世界大战期间。当时美国、英国的科学家和技术专家为解决对德军轰炸等复杂的军事技术问题，相继成立了“作业分析小组”，进行技术攻关，这便是早期的技术创新小组形式。

  所谓技术创新小组，是指为完成某一创新项目临时从各部门抽调若干专业技术人员而成立的种创新组织。

  新事业发展部足大企业为了开创全新事业而单独设立的组织形式，是独立于现有企业运行体系之外的分权组织。

  由于重大的技术创新伴有很大的风险，建立这种创新组织形式是十分必要的。新事业发展部拥有很大的决策权，只接受企业最高主管的领导。

  这类组织是—种固定性的组织，多数由若干部门抽调专人组成，是企业进入新的技术领域和产业领域的重要方式之一。

  企业技术中心也称技术研发中心或企业科技中心，是企业，特别是大中型企业实施高度集中管理的科技开发组织，在本企业(行业)的科技开发活动中，起着主导和牵头作用，具有权威性，处于核心和中心地位。

  技术中心并不仅仅从事研究开发，同时它还是企业的试验检测中心、情报信息中心、数据处理中心和教育培训中心。它是科学与生产整体化发展的现代形式之一。

  ①开展有市场的新产品、新工艺、新技术、新材料的储备性研究，促进其产生经济效益；

  ②开展企业重大产品和关键技术的研究开发，对引进的新技术进行消化吸收，并进行二次开发；

  ④参与企业重大技术引进项目、技术改造项目的技术审定以及企业技术进步发展规划的制订和执行；

  从1993年开始，我国许多大规模的公司均相继组建’了技术中心。在此基础上，依照国家、省(市、区)政府有关技术中心管理办法，经企业申请，政府有关部门评审，许多技术中心被认定为国家级技术中心、省级技术中心和企业级技术中心。国家、省(市、区)政府对大企业组建技术中心也提出了具体实际的要求，并给予一定优惠扶持政策。

  《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006--2020年)》精确指出，要把建立以企业为主体、以市场为导向、产学研相结合的技术创新体系作为突破口，建立国家创新体系。

  (1)高等院校、科研机构把科技成果(包括联合开发的成果)有偿转让给企业。高等院校、科研机构把科技成果有偿转让给企业之后，帮企业将技术投入生产，形成生产能力，直接生产出首批合格产品，以达到科技成果产业化的目的。

  科技成果转化途径在实践中有两类组织形式：一是于程承包型，二是技术生产“联合体”。有些联合体仅涉及人员培训、单项技术转让或新产品联合开发；有的属于技术生产协作；有的双方一同投资(包括技术作价人股)联合开发新产品，一同承担风险，共同经营管理，共享收益，其本质上已成为一种技术经济组织，形成真正意义卜的“联合体”。科技成果转化途径更适合中小企业。

  (2)高等院校或科研机构和企业组建共担风险的技术经济组织。这种方式是我国目前产学研结合的最主要形式。该方式的特点是：合作各方依靠契约和经济利益的纽带联系起来，共同投资(包括技术作价人股)，合同期内共同经营，共担风险，共享利润。合作内容从技术、生产方面扩大到资金、设备、人才、管理、销售等多个角度；合作过程由技术协作延伸到技术一生产一经济合作的全过程；合作功能表现为“科研、设计、中间试验、生产、销售一体化”；合作的组织形式实行董事会领导下的经理负责制，经理作为合作企业的法定代表人，负责企业的生产、经营及日常业务工作。

  (3)高等院校、科研机构自办企业或将两个或两个以上产学研单位重组为一个规模更大、结构更合理、功能更加全面的法人单位。

  政府在企业技术创新活动中，能直接或间接参与，协助企业成为技术创新主体或自己成为附属主体。

  一是政府承担大部分技术所需的资金，企业组织人才，技术创新成果归政府所有；

  二是政府投资，企业组织人才，进行技术开发，开发出来的先进的技术转卖给企业；

  企业联盟也称动态联盟或虚拟企业，指的是两个或两个以上对等经济实体，为了共同的战略目标，通过种种协议而结成的利益共享、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型网络组织体。企业联盟的主要形式是技术联盟。有关研究表明，大多数联盟协议都集中在高技术产业。以联盟作为技术创新的组织形式，突破了企业规模对技术创新的限制，有助于利用聚合知识，激发创新灵感，分散研发成本，缩短研发时间，提高技术创新成功率，降低技术创新风险。同时，利用技术标准联盟，制定行业标准，可以构筑静态技术壁垒，减少竞争对手，取得战略主动。

  ①目标产品性。企业联盟进行一个机遇产品的开发、生产经营，以产品创新为目标，这也是动态联盟最基本的特征。

  ②优势性。企业联盟集中各个企业在新产品研究开发中的部分优势，使原有的企业技术创新的累积经验在新产品研究开发中发挥更大的作用。

  ③动态性，又称临时性。任何企业联盟的存在时间都只是其生产经营的产品的生命周期，联盟将随着产品退出市场而最终解体。

  ④连接的虚拟性。企业联盟由相关企业构成的组织网络所形成，是建立在某种共同协定基础上的由潜在合作伙伴组成的无边界性的技术创新集合体，能适应市场快速变化的动态的、虚拟的、网络化的要求。

  ⑤组织的柔性。柔性组织架构亦被称为双形式结构。它是一个多维概念，要求灵活性与多样性的统一，要求具有创新和弹性机制。柔性组织能应付许多诸如集权与分权、稳定与变化、统一与多样等成对出现的压力，并具有调和的功能，而信息时代要求技术创新组织具有稳定性、灵活性、多面性和持续的创新能力等优势。

  ⑥结构的扁平性。为了更好的提高技术创新效率和组织应变能力，进入信息时代的企业组织要求组织架构尽可能扁平化。

  一般而言，企业联盟的组织运行模式有星形模式(star—like mode)、平行模式(parallelmode)和联邦模式(federation mode)三种类型。这三种模式对比总结如表6--6所示。

  企业r&d(researchand development)(研发)管理是一个完整的管理体系，主要由组织架构、项目管理、工作流程、绩效管理等内容构成其基本构架。但所有的r&d管理必须是在r&d管理战略的指导下进行的，所有的工作一定要符合企业的发展的策略和r&d管理战略。

  在保证r&d项目顺顺利利地进行的同时，人员管理、财务管理、知识管理也是必不可少的组成部分，信息技术、管理工具更是逐步提升r&d管理上的水准的有效工具。在此，主要介绍r&d管理战略、r&d人员的选择与激励、r&d项目管理和绩效管理等内容。

  进入20世纪90年代，企业r&d系统已由过去的职能部门上升到战略创新系统的组织部门，r&d管理也由过程管理转变为战略管理，而r&d管理战略是r&d项目管理体系建设的出发点和重要指导。

  在制定r&d管理战略时，除了要明确中期(通常是3—5年)的r&d管理战略之外，还要建立r&d项目选择和评价的体系和标准。

  企业战略管理的实践表明，r&d技术战略必须与企业未来的发展战略紧密地联系在一起，必须与企业的发展的策略保持高度的一致，企业发展的策略决定技术战略。

  不论是在战略层面，还是在具体操作层面，r&d部门都必须增强与企业其他部门的集成度，与其他部门协同配合。

  创新是企业家的行为特征，技术创新活动在企业内往往以r&d项目的形式开展。

  美国的一家咨询公司在对很多研究开发部门的研究后指出，要顺利完成—个r&d项目，需要六种人：

  创新思想家具有专业特长，擅长处理问题，富有个性，是发明家，但创新思想的提出往往并不是某个人的事，而是小组一起努力的结果；

  市场“看门人”的作用与技术“看门人”相似，但其提供的信息是市场信息、营销信息；

  项目拥护人为研发小组提供信誉保证，解决各种困难，此人声望高，是真正的企业家；

  项目协调者为项目开发提供指导和信息，激励项目成员努力工作，帮助项目研发小组解决各种困难，是项目的“保护者”，一般来自企业的领导层。

  这六种关键角色的相对重要性会随着项目的进展有所变化，有些角色只在创新过程中的某个阶段较为重要。倘若在项目进行过程十的某个阶段缺乏有关重要角色，将会极度影响创新的成功率。因此，合理选择研发人员是很重要的。

  根据绩效评估的情况，选择适当的精神激励和物质激励。要加强包括奖励股权(份)、股权(份)出售、技术折股等产权激励。

   对研究开发实行项目管理，是目前的一种通行做法，有利于资源的优化与筛选，有利于研发项目在更高的水准上进行。

  企业级r&d项目由企业立项和管理。国家级r&d项目和省级r&d项目立项程序包括项目申请、项目评审、行政决策、签订合同四个基本程序。

   (2)开发阶段，对可行项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备，对项目进行总体策划。

   (3)实施阶段，是项目生命周期中时间最长、完成的工作量最大、资源消耗最多的阶段。

  目前，大量的研究表明，r&d的绩效指标应涵盖效率、质量、柔性、创新。绩效指标内涵的扩展，使得企业的r&d活动从—个技术支撑环节向重要的企业经营环节转变，在新技术产业以及强有力的市场之间的竞争环境下，管理者越来越依靠r&d增加企业的竞争力。

  为了提高企业的r&d绩效，慢慢的变多的企业(或组织)实施了比较正式的程序(如“阶段——门限”法)，控制新产品的开发。

  质量功能部署(qfd)、客户评价法、关键路径法(cpm)、集成产品设计(1pd)等大量的管理工具、技术和组织模式应用于企业的r&d活动，帮助改善企业r&d绩效水平。

  例题：为了更好的提高企业的r&d绩效，慢慢的变多的企业（或组织）实施了比较正式的程序，采用各种管理工具，主要有( )。